Российскому потребителю доставка товара от производителя обходится в два-три раза дороже, чем европейцу или американцу. В нашей стране логистические услуги составляют почти четверть ВВП (23–25%), тогда как в европейских странах — 6–12%, в США — 10–11%. Виноваты здесь не столько большие расстояния (в Америке они тоже немаленькие), сколько неэффективность транспортно-логистической системы. Все знают о плохом качестве российских дорог или вообще об их отсутствии. «По нашим ухабам готовая продукция едет до Петербурга пять-шесть часов вместо двух», — рассказывает генеральный директор петербургской компании, построившей производство в Псковской области. Не лучшим образом на стоимости логистики сказывается и доминирующая роль железнодорожных перевозок при монополии одного игрока — РЖД. Наконец, вся организация доставки грузов от производителя к потребителю в России архаична. Логистикой у нас компании — владельцы грузов в большинстве случаев занимаются сами либо, если они пользуются услугами логистических операторов, заказывают все звенья цепи поставок у разных подрядчиков.
В России пока нет крупных логоператоров. В той же Европе топ-5 логистических компаний занимают около 10% рынка, а в России — менее 5%. С учетом того, что сам рынок у нас меньше европейского в 8 раз (50 млрд долларов против 400 млрд), получается, что отечественным «гигантам» предстоит еще вырасти более чем на порядок. К тому же они оказывают в основном моноуслуги по транспортировке или складированию, тогда как в Европе и США преобладают услуги комплексные, включающие в себя управление цепочкой поставок.
По мнению участников рынка, только изменение его структуры может приблизить Россию к мировому стандарту доли логистики в ВВП. И эта реструктуризация будет главным источником роста рынка логистических услуг в ближайшее время. Так, если сейчас на управление цепочкой поставок (доходы операторов за вычетом расходов на транспортировку и хранение груза) приходится 1% рынка, то через три-четыре года операторы ждут его трехкратного роста. Объем рынка, по прогнозам, тоже утроится к 2015 году — до 150 млрд долларов (с учетом инфляции).
Транспортное самообслуживание
«У кого в России крупнейший современный парк универсального большегрузного автотранспорта? У ритейлера “Магнит”», — восклицает Александр Сологубов, генеральный директор логистической компании «Максилог». В России производители и ритейлеры привыкли самостоятельно заниматься транспортировкой грузов. Правда, это не относится к железнодорожным перевозкам, которые занимают в структуре рынка около 70% (см. график 1), и эти услуги компании, естественно, не могут обеспечить без контрагента. Но 68% грузовых автоперевозок, а также значительную часть экспедирования и складирования выполняют сами грузообладатели. Это радикально отличает российский рынок от европейского, где преобладает автомобильный транспорт и почти весь он отдан на аутсорсинг.
Российские логистические операторы уверены, что структура нашего рынка транспортно-логистических услуг в ближайшие годы будет меняться по образу и подобию европейского. Ему прогнозируют рост на 10–15% в год, и этот рост неизбежно будет сопровождаться качественными изменениями, в том числе «отчуждением» логистики от тех, для кого она не является специализацией.
В Европе компании предпочитают отдавать любые непрофильные активы на аутсорсинг, в том числе логистические, потому что в руках логоператора они работают эффективнее. «Склады и автотранспорт для таких компаний — это лишь обслуживание, а не бизнес. Поэтому в случае, если у компании они собственные, то, как правило, их — непрофильные мощности — загружают лишь по мере потребности. А у транспортных предприятий задача — получать от таких активов максимальную отдачу, мы стремимся, чтобы машина работала 24 часа», — рассказывает Александр Трахтенберг, заместитель генерального директора транспортной компании «Лорри».
Причем практикуется несколько вариантов сотрудничества логоператора с производителем. Транспортировка грузов из точки А в точку Б — это лишь первая ступень оптимизации процесса, или логистика второй стороны — 2PL (second party logistic). В Европе же в 1980–1990-е годы получили распространение более тесные отношения между транспортно-логистическими компаниями и их клиентами, когда логоператор не просто выполняет географическое перемещение продукта, но отвечает за всю цепь поставок или за блок цепи поставок. При этом он не обязан все делать самостоятельно, а может привлекать субподрядчиков. Это поколение транспортно-логистических компаний получило название 3PL — логистика третьей стороны. «К операторам 3PL обращаются в том случае, когда компания хочет, чтобы за всю цепь поставок отвечал один оператор», — говорит Денис Аксенов из российского представительства японской компании Nippon Express. Минимальный набор услуг от оператора 3PL — это транспортировка хотя бы одним видом транспорта и экспедирование плюс услуги добавленной стоимости, в основном складские — маркировка, переупаковка, комплектация, сборка или разборка деталей и др. Полноценный же оператор выполняет перевозки всеми видами транспорта и растаможивание продукции. У компании-клиента может быть несколько 3PL-операторов или сочетание собственной логистики с 2PL и 3PL. Но она может и полностью «избавиться» от логистики, если привлечет оператора следующего уровня — 4PL. Такие услуги можно сравнить с бухгалтерией на аутсорсинге, когда происходит интеграция IT-платформ 4PL-провайдера и владельца грузов, поэтому цепочка движения товара и ценообразование прозрачны для логоператора. Соответственно, у него больше возможностей для сокращения логистических издержек клиента.
В последнее время стали появляться услуги, позиционируемые как 5PL, когда логоператор работает в электронном формате, используя в качестве основной платформы интернет. Впрочем, специалисты указывают, что введение этого определения — скорее маркетинговый ход, потому что принципиальных изменений он не несет, а лишь совершенствует работу 4PL. В то же время эффективность логистики в формате 3PL и 4PL не подвергается сомнению, в частности потому, что она обычно «заточена» под нужды отдельных индустрий — ритейла, FMCG, высоких технологий, нефти и газа. В данном случае продается экономическое и управленческое решение, а не перемещение груза.
В России картина логистических услуг выглядит иначе. Если в Европе и США проникновение 3PL-услуг на рынок составляет около 60%, то у нас — всего 22% (см. график 2).
Несмотря на то что уже в 1990-е европейские логоператоры стали приходить на российский рынок вслед за своими клиентами — ритейлерами и производителями, это не привело к распространению услуг в формате 3PL и 4PL. Причина в нехватке мощностей. Даже когда западные логоператоры приходили в Восточную Европу, они создавали там альянсы с местными транспортно-экспедиторскими компаниями, и в результате образовались интернациональные лидеры рынков. В России же достойных активов для покупки не оказалось. «В европейских компаниях очень строгая политика в отношении прозрачности бизнеса. Как-то к нашему начальнику в Зальцбурге пришел владелец одной российской транспортной компании с предложением купить ее, — рассказывает Йорг Хеннеке, старший вице-президент компании Kuehne + Nagel по Восточной Европе. — Тот вручил ему список правил, которым требуется соответствовать, и спросил, какую часть своего бизнеса он может продать нашей компании. Оказалось, что, если отсечь от его бизнеса то, что не соответствует правилам, ничего не останется».
Поэтому транснационалы развиваются в России, наращивая собственные мощности — строя и арендуя склады или распределительные центры, развивая автопарки. Получается медленно. Так, DB Schenker Logistics, один из мировых лидеров в логистике (глобальный оборот около 11 млрд евро), работая в России с 1992 года, в 2010 году достиг выручки 60 млн евро. Примерно таков и российский оборот у Kuehne + Nagel, зарабатывающей на глобальном рынке более 9 млрд евро.
Лидируют же в российской логистике транспортные холдинги, в состав которых входят компании-перевозчики и портовые операторы. Так, оборот крупнейшего транспортного холдинга ГК «Н-Транс», в структуру которого входят компании — лидеры операторского бизнеса на железной дороге и стивидорные компании, в 2008 году достиг 1,8 млрд долларов. Совокупный оборот трех других ведущих транспортных холдингов (транспортная группа FESCO, ДВТГ и НМТП) оценивается в 2,65 млрд долларов. Имея активы в виде транспортных средств, терминалов, складских комплексов, они постепенно расширяют сферу своей деятельности и за счет оказания комплексных логистических услуг. Следующий шаг — создание или приобретение специализированных логистических подразделений 3PL, управляющих цепочками поставок. Например, FESCO создала 3PL-оператора совместно с японской Mitsui.
Кстати, крупнейшие российские операторы 3PL (STS Logistics, «Максилог», Avalon, «Алиди» и др.) с оборотом в диапазоне 50–300 млн долларов — это тоже в первую очередь транспортные компании, но мелкие.
Что касается 4PL, то эта услуга и в Европе еще находится в стадии развития, а в России она совсем непопулярна, счет контрактов всех представленных в России операторов (а это все иностранные и некоторые российские операторы 3PL) идет на единицы: «Если у нас в Европе двадцать клиентов 4PL, то в России только один», — сказал гендиректор Kuehne + Nagel Russia Перри Нойманн.
Услуги мелкой нарезкой
В России у крупных владельцев грузов не получается работать, как в Европе, — с одним провайдером логистических услуг. Почти все компании сотрудничают с несколькими поставщиками, а крупные, как Auchan, X5 Retail Group, «М.Видео», — с десятком провайдеров. «Если на нашу компанию приходится 10 процентов товарного потока клиента, с которым у нас за рубежом более прочные отношения, — это хороший показатель», — говорит Денис Аксенов из Nippon Express.
Деля заказы между логоператорами, компании-клиенты делают или «горизонтальную нарезку» цепи поставок, отдавая разные проекты или регионы разным 3PL-операторам, или «вертикальную»: таможенное оформление заказывают одному оператору, автоперевозки — второму, складские услуги — третьему. Первый способ предпочитают зарубежные компании, привыкшие к обслуживанию 3PL, а второй характерен для российских, которым привычнее работать в формате 2PL.
Но в любом случае это происходит потому, что, как уже говорилось, большинство логоператоров 3PL не обладают достаточными собственными мощностями, и доля услуг, которые они предоставляют самостоятельно, без посредников, невысока. Так, у Nippon Express пока нет лицензии таможенного брокера, и, по расчетам компании, около половины клиентов, которые потенциально могли бы с ними сотрудничать, работают с другими подрядчиками. Или взять пример с «Магнитом», который намерен довести число большегрузных автомобилей своего автопарка до 3000 в 2011 году: у 3PL-оператора ItellaNLC их всего 100, и это больше, чем у многих других.
Правда, возникает вопрос, зачем 3PL-провайдеру собственные мощности, если он может привлекать субподрядчиков. В Европе активно развивается подход asset-light, когда операторы 3PL и 4PL полностью работают с чужими материальными активами. «Единственная причина, по которой наша компания обзаводится собственным автопарком или складом в Европе, — если клиент просит определенные ставки, обеспечить которые без собственного транспорта не удастся», — поясняет Денис Аксенов. Однако в России крупных и надежных 2PL-провайдеров, которые могли бы выполнять заказы в сфере грузоперевозок, экспедирования и складирования, тоже не хватает. Участники рынка говорят, что у крупнейшей компании-перевозчика в формате 2PL всего 800 машин, а у большинства других операторов не более 100. Поэтому, если отдать 3PL-подрядчику солидные объемы товаров, он будет прибегать к услугам множества контрагентов. Чем длиннее и раздробленнее цепочка участников логистического процесса, тем меньше у клиента уверенности, что 3PL-провайдер сможет обеспечить качество на всей цепочке: проконтролировать, что машины исправные, что товар не будет побит, а если он впитывает запахи, то его не повезут в автомобиле, в котором до этого везли, скажем, рыбу.
Вот почему зарубежные компании стараются не направлять все потоки через одного 3PL-провайдера, чтобы в случае неудачи можно было перенаправить их через другого. А российские просто доверяют операторам только их профильные специализации, то есть пользуются услугами 2PL.
По мере усиления и консолидации компаний 2PL операторам 3PL становится проще прибегать к их услугам, причем этот процесс ускорился благодаря кризису 2008 года. «В кризис рынок очистился от мелких игроков уровня 2PL, и цепочка между известным брендом и владельцем транспорта сократилась», — говорит ЕленаПечникова, директор по маркетингу и продажам компании ItellaNLC. Одновременно и сами 3PL-провайдеры наращивают мощности, вводят новые услуги. В ItellaNLC планируют увеличивать складские площади. «Алиди», у которого в автопарке до недавнего времени был лишь малотоннажный транспорт, обзаводится и крупнотоннажным автопарком. Nippon Express приобретает лицензию таможенного брокера.
Одним из кризисных трендов стало введение почти всеми логистическими операторами услуги по перевозке сборных грузов. Компании-клиенту в этом случае не нужно наполнять грузовик полностью, а можно отправить небольшой объем товара; консолидацией же подобных заказов от разных отправителей занимается оператор. Дополнительное преимущество для клиента здесь в том, что ему не требуется забивать склады продукцией. Кроме того, логоператоры стали развивать мультимодальные перевозки (несколькими видами транспорта) — это позволяет им увеличить свое участие в цепочке поставок.
Но главным драйвером роста рынка его участники называют сделки M&A. В 2008 году в результате слияния Национальной логистической компании, которая была сильным игроком на рынке складских услуг, и финского логоператора Itella Logistics образовалась ItellaNLC, предоставляющая комплексные услуги. В 2009 году произошло слияние двух российских компаний 3PL — «Русской логистической службы» и STS Logistics, в результате чего возник один из крупнейших операторов в России STS Logistics с совокупным оборотом 300 млн долларов. Синергия сделки заключалась в том, что объединились услуги в разных отраслях: РЛС работала с перевозками товаров массового потребления, STS Logistics — в секторе логистики нефти, газа и проч. В 2010 году была создана уже упоминавшаяся совместная 3PL-компания транспортной группы FESCO и японской Mitsui & Co., Ltd.
До самых до окраин
В России нет ни одного логистического оператора, который мог бы предоставлять услуги на всей территории страны — от Владивостока до Калининграда. «Большинство логистических операций сконцентрировано в Москве и области. Поэтому основная конкуренция российских и крупных международных логистических компаний сосредоточена именно на этом рынке. Если компания не работает в столице, то она не воспринимается как серьезный игрок», — говорит Михаил Миллер, директор по продажам логистических услуг «Алиди». Только после того, как этот нижегородский оператор вышел в московский регион, он стал партнером сети «М.Видео» — и в Москве, и в других регионах своего присутствия. Впрочем, согласие «М.Видео» сотрудничать с «Алиди» еще не означает, что логоператор готов идти за ритейлером повсюду. «Вот “М.Видео” выходит в Якутск, и там мы не будем с ними работать, поскольку это не даст хороших объемов», — продолжает г-н Миллер.
За пределами столиц конкуренция среди логоператоров ниже, потому что у компаний-клиентов там небольшие объемы поставок. «В регионах стандартный контракт 100–300 палет, а в Москве — десятки тысяч», — рассказывают в «Алиди». И поскольку для «Алиди» логистический бизнес не единственный — компания также является дистрибутором P&G и Nestle, — она может позволить себе выбирать.
Отдаленные регионы вроде Сибири и Дальнего Востока — серьезная проблема для рынка. Они воспринимаются логоператорами как транзитные — для доставки грузов из Китая в Центральную Россию, поскольку там «одностороннее» движение: с Дальнего Востока и из Сибири практически не поставляется продукция FMCG, и транспорт двигается полным туда и пустым обратно.
В Европе грузообладатели придумали, как решить эту проблему: производители продуктов одной товарной группы, у которых общие каналы сбыта, договариваются, что они конкурируют только на полке, а в логистике готовы объединяться, чтобы сэкономить, — но в России это пока редкость. И похоже, с инициативой должны выступить сами логоператоры.
В Kuehne + Nagel, например, чтобы осуществить поставки из Московской области в регионы продукции Danone, стали доставлять вместе с ней продукцию других FMCG-производителей. DB Schenker сейчас тестирует такой проект — запуск по Транссибирской магистрали регулярного грузового состава — из Китая через Казахстан, Россию, Белоруссию в Европу. Это удобно, потому что быстрее, чем альтернативным морским транспортом: 16 дней против 25. «Очень многие клиенты заинтересованы в таком виде транспорта. Он необходим для перевозок дорогостоящей электроники, тех же ноутбуков. И сократить время важно, чтобы капитал не был связан на время транспортировки», — говорит Карл Нутцингер, член совета директоров компании. Но раньше DB Schenker такой проект не запускала как раз потому, что это маршрут «односторонний» — поток товаров FMCG из Китая в Россию и Европу существенно выше, чем обратно. Теперь же удалось найти поставщиков электроники в Европе, у которых есть потребность в поставках в Китай.
Напалкова Анастасия , журнал «Эксперт» №21 (755) /май 2011
Оставить комментарий
